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從海豹部隊學習帶人的5大原則,第一點最為重要

最後更新:October 22, 2022

你是否覺得獨立作業個人風芒外露,但團隊工作就顯得綁手綁腳,覺得到處有人扯你後腿,工作效率甚至還不如自己單刀直入來的亮眼,為什麼嗎?
我們都知道共同工作的人一多,溝通這事就變的十分重要,不論是傳達不夠精確或是接收不到你的重點,整個團隊前進的方向就會失焦甚至開倒車。
有些人也許因為個性喜歡自幹,但個人的能力畢竟有限,就算是葉問這種厲害的武術家,也難免不被千百人打手給滅頂,想要成大氣候,就不能單打獨鬥。

公司內部團隊表現差,頂多被蠶食市佔、營收減少、惹來客戶抱怨;籃球、棒球這種講究團隊合作的運動,一旦出現個人英雄主義就容易輸得一敗塗地;而戰爭中行動和管理失當,卻可能導致同袍喪命!怎麼讓團隊發揮全實力呢?領導者的角色十分重要。正所謂沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者。海豹部隊內的搶灘競賽中,屢屢墊底的隊伍,換上第一名隊伍的隊長,僅僅這樣的改變,整個團隊改容換面,排名扶搖直上,教人不得不正視領導者的重要性。

電影American Sniper主角Chris Kyle也是海豹部隊一員
「主管這樣帶人就對了」作者所帶領的海豹部隊裡有美國狙擊史上的傳奇人物 – 克里斯·凱爾,他同時也是電影 American Sniper的主角原型

領導者,絕對責任

一旦成為領導者,就算錯不在你,也必須扛下所有責任,這就是「絕對責任」。XXX沒能在時間內完成交辦的任務造成計畫逾期,造成客戶抱怨或是錯失市場機會。是XXX的錯嗎?還當初選才有瑕疵,或是對他訓練不足,沒有提供他充分資源?倒不是說捅婁子的人可以置身事外,只是領導者有扛下成敗的義務,沒有任何藉口。當領導者有這種體認,才能設法排除道路上的任何阻礙,才有辦法想出創意的點子來扭轉情勢。馬斯克擔任特斯拉執行長是不受薪而是股票價值,巴菲特則把身家也押在自己的股票上,說明他們有著破釜沉舟的決心,如果沒辦法帶領公司走出格局,首當其衝的便是自己的利益。

團隊要有紀律,相信任務

有時候我們面對上級交辦的任務滿臉黑人問號,無法理解任務背後的目的,甚至覺得上級是不是純心找碴?當我們心存嫌隙,彼此間缺乏信任時,是難依指示執行任務,有時甚至會自作主張,導致團隊前進的方向出現岔枝,想要到達目標無疑是個阻礙。因此如何讓上上下下同心,並且了解團隊目標為何,是領導者的重責大任。每個人在分工上都有自己的任務,這些都是團隊向目標靠近的重要燃料。在Find your why這本書中也指出類似的觀念,領導者不斷用大聲公將自已的信念傳達出去,為的是讓整個團隊不要走偏。當員工不懂策略、不相信制度、對任務感到不安,領導者就必須花心思和時間來解釋,消楚大家心中的疑慮,相信我,這此付出遠比你想像來的有價值。作者真心覺得:那些認為我們的行動是否承擔過多的風險提出最多執疑的,都是每項任務中對計畫最沒有責任感的一群。相反的,保持專注和樂觀的海豹隊員、相信我們所做的一切,則對每項任務的計畫過程有某種程度的歸屬感,即使他們只負責計畫中的一小部分。

國家會有法律才能安定,團隊也需要紀律才不會落得分裂散漫。每個人都是獨立個體有自己的想法,對於任務通常有相當多元的意見,多元是件好事,但如果再執行上便是絆腳石,讓你難以跨步。團隊就是由許多人操縱的機器人。當機器人明白自己的目標,部門協調運作,讓機器人朝正確方向走去,甚至跑了起來,這就是優質團隊。如果機器人不清楚目標,或是知道方向,部門卻因私心互相杯葛,效率差別說,連是否能抵達都掛個大問號。

有人說投資要賺前,必須要有紀率的操作,這是對的,不僅如此,紀率所依循的條目也必須與時俱進,團隊和公司也是如此,紀律讓我們在原則內做事,並且取得很大一部分的共識,減少磨合和衝突,大家都知道為什麼要這麼做,也都知道自己要做什麼,你說這個團隊能不強嗎?

團隊間,掩護與行動

當大家在同一艘船上,沒有人能夠置身事外。你的進度因為分公司遲遲給不了足夠的供給而被耽誤,你可以兩手一攤說錯不在己,但這又如何,公司依舊面臨轉單、分配調結,營收受到衝擊這是鐵錚錚的事實。短視近利、目光如豆的主管在公司裡隨處可見,出了大包第一件事情不是大家齊心解決,而是確保責任歸屬沒有落在自己部門頭上。還有一種情況是追求自己部門最大利益化,除了你把公司的餅做大,否則額外加諸在自己身上的權益,就等於從別的部門剝奪,這樣一來,部門間的共事肯定充滿角力和惡鬥,完全忘了公司外那些消遙快活的對手。三國遊戲中利英用個己血厚的優勢,吸收傷害避免智英和敏英被對方痛宰,智英在旁可以療癒友方與限制敵方的角色,而敏英的任務就是傷害輸出,在隊伍中不同角色各自發揮所長、互相掩護,這才是團隊存在的理由,如果你還沉醉於網內互打,就太浪費組隊的價值了!

戰前,審慎計畫並考慮突發狀況

計畫是為了將可控的風險降到最低。我們需對任務的目標和所想達到的結果具體說明,想看到行動後有怎樣的「最終狀態」。指揮官意圖需讓所有人知道和認同。相較於簡報,更重要的是依計畫進行訓練操演,只要連最菜鳥的隊員都知道要幹麻,簡報其實可有可無。計畫中把可能發生的突發狀況考量進去,就好比計畫中的Plan B。建立一種有效率又可重複使用的計畫流程,把常用的。

海豹部隊,就是要排除萬難

外在因素:臨危不亂,洞悉環境,做出決定

通常一堆狀況會在你遇到大麻煩時連番登場,它們不懂得排隊,但你必須懂。同時間想完成每件事將導致沒一件事做的好,放輕鬆,洞悉環境,排出順序並且做出決定。書裡作者就描述在伊拉克拉馬迪作戰時,同時遇到「隊員在屋頂曝露被狙擊的風險、出口門被上鎖、後路有需排除土製炸彈、同時伙伴不慎墜樓受傷」,各種狀況都很危急,換做是你會怎麼處理?有時候公司執行長為了扭轉頹勢,有諸多行動想要同時進行,但一切的一切還是要回歸哪些是最迫切需要的,多頭馬車的政策只會令員工不知所措。

在危急時更要保持冷靜。沒有一種解決問題的對策是完美無瑕的,對於敵軍的情勢研判也總有未盡之處。但領導人對於這種情況要學著處之泰然,同時仍能適當地進行決策,然後根據不斷變化的局勢和更新的資訊,隨時做好迅速調整決策內容的準備。一直等待沒有瑕疵及確切的解決對策,將導致任務執行上的延宕、優柔寡斷與毫無進度。

內在因素:向上與向下領導並重

如何避免長官一天到晚向你要資訊詢問進度?答案是消除上級擔憂與不解。長官並非在戰場最前線,資訊仰賴於下級提供,而他又必須向他的上級回報,因此才會時不時的找你探消息。每個階級上的角色都有各自的任務,他也只是為了交作業,要上面的許可,卻得上呈許多資料和文件,與其抱怨讓任務停滯,倒不如消除長官的疑慮,讓工作順利進行。千萬不要認為他成天刁難你,除非他真的吃飽撐著。別忘了時刻向上和向下傳達我們完成了什麼以及接下來要做什麼!

群體因素:簡化任務

大企業並非沒有缺點。一個組織越大,必須付出的溝通成本就越高。因為組織內的人來自不同背景,價值觀和看事情的角度各異其趣,要讓每個人都向同一個方向前進,不論是溝通精準度亦或時間成本控管都是大挑戰,太複雜的制度只是為難自己人,讓人喪氣;簡化任務並且由簡至繁,讓人一步步建立信心。要讓人明白任務目的,簡明扼要的表達更是重要。

群體因素:釋出指揮權 

建立原則,並讓前線根據狀況下決策。你要告訴領導者你打算怎麼做,而不是請示上級該怎麼做。積極主動而非被動反應。重要訊息要沿著指揮鏈向上傳達。管理下屬必須恰如其分,過與不及都不好。適當釋出指揮權,但不是放任不管。一個人最佳管理人數約4~6人。傳聲筒是指揮鏈必要的傳答方式,沒效率且容易出錯,所以簡化任務非常重要。命令需把握簡單、清楚、明確為原則。且上下要彼此信任。

總結

「主管這樣帶人就對了」一書藉由自身海豹部隊的管理經驗統整出好領導應該奉為圭臬的原則,讓正在為管理好團隊發愁的主管們,不必再花時間試誤。不僅如此,對於非主官職的員工也起了莫大作用,讓他們更了解如何幫助主管幫助團隊。希望你有從本文獲得啟發,留言告訴我你覺得哪一項最為重要。如果想看書的伙伴們,也歡迎傳送門購買。